徐翔案开庭，备受金融界瞩目，一时风光无两。但我今天想聊聊证券市场上几位教父级人物：华晨仰融、君安张国庆、德隆唐万新。
回想自1990年上海、深圳证交所成立开始，新中国证券业已走过26个年头，26年来风雨飘摇，出现了无数英雄人物、跌宕故事，在制度不完善时代，无数人因金融一夜暴富，也有无数人锒铛入狱。
现在我们就来盘点一下26年来，中国最顶级的金融家们~
华晨汽车前董事长，第一个让社会主义国家的股票在纽约证券交易所上市的人。
仰融曾居2001年度《福布斯》中国富豪榜第三位。
他是第一个让社会主义国家的股票在纽约证券交易所成功挂牌的人。
他也创造了新中国历史上中国地方政府首次在国外被起诉的案例。
2002年5月，出走美国。
2002年10月，因涉嫌经济犯罪被辽宁省检察院批准逮捕。
从沈阳荣誉市民到第一辆中华车下线，从与英国罗孚的深度合作到起诉辽宁省政府。仰融以其亲身经历揭示了一个投资者最离奇的轨迹。 也揭示出与辽宁省政府合作的让人心寒的下场。
仰融之后，中国政商关系为之一变。除了来辽宁投资的人少了，再就是合作的灰色化。反腐对于经济的影响，可以从仰融案窥见一斑……
在仰融身上，附着了太多时代色彩。仰融的人生是大人生，有仰融这样的人物集群参与构筑的时代是大时代。
仰融的全球格局和跨行业开创性，即使在今天也傲视群伦。他在运筹帷幄之中轻松整合资源，为东北乃至中国的汽车市场注入竞争因素和与世界接轨的平台。但是，他的一切遭遇权力的偏狭的排挤，这是东北成为今天局面的原因。
看到这个消息，很多辽宁人会想到一个人，并长叹一声：早知如此，何必当初？
这个人对于辽宁省很有开创意义。可以打个比方，上海曾说马云为什么不来上海，那么对于仰融则可以这样说：上海为什么在马云来了之后又赶走了马云。
他最后的路径有些凄惶：先是上五台山拜佛，然后去上海瑞金医院养病，最后在5月末以旅游签证赴美。一去不返。
这个人就是仰融。
有无数人关注东北的经济，并探究其衰落的缘由。有说从解放后的，有说从90年代改革后的，但是有个最后的时间点就是仰融的出走以及之后对于辽宁的起诉，辽宁遭受了巨大的打击，这是青岛天价大虾与哈尔滨天价鱼所难以相提并论的。至此之后，辽宁在国际上的名声先是变臭了，后来变得默默无闻了。因为辽宁省政府对待仰融的态度一直没变。
仰融名言：汽车是手段，金融才是目的。
在90年代可谓曲高和寡。知音寥寥。
在完成了这一系列长袖善舞的资本组合之后，仰融开始筹划在美国的纽约证交所上市。当时，中国还没有成立证监会，仰融的一切运作均无先例可循。为了让上市公司有一个更为合法、合理的身份，仰融筹划成立了非盈利性的“中国金融教育基金会”，发起人是中国人民银行教育司、华晨控股、中国金融学院和海南华银四家，就这样，仰融戴上了一顶有众多垄断性国营资本背景的显赫的“红帽子”，它让这位资本枭雄得益于先而倾辙于后。1992年10月，“华晨中国汽车”在纽约成功上市，融资7200万美元。这是中国企业海外上市第一例。对纽约证交所来说，这也是来自社会主义国家的第一只正式挂牌的股票。它在当年的美国股市轰动一时。
华晨上市让仰融一战成名，他很快意识到，无意中踏入的汽车行业也许是中国最具成长性的领域。
仰融的全球格局和跨行业开创性，即使在今天也傲视群伦。他在运筹帷幄之中轻松整合资源，为东北乃至中国的汽车市场注入竞争因素和与世界接轨的平台。但是，他的一切遭遇权力的偏狭的排挤，这是东北成为今天局面的原因。
从1995年起，仰融以大股东的身份接管了金杯客车的管理权，把精力逐渐转移到经营工作上。当时的汽车行业因多年的垄断经营，各大汽车厂家均裹足而行，无太多的战斗心，业内“行规”重重，暮气十足。当仰融真正进入之后，这位大局观十分清晰和敏锐的战略家很快成了一个让人头痛的“颠覆者”。
金杯公司的主打产品是海狮牌小客车，在这个市场中，长春一汽的解放牌面包车是当之无愧的“小霸王”，风头正劲。仰融把全公司最精良的研发人员全部调集起来，专门针对“小解放”开发出一款低成本的海狮新车型。在这期间发生过一段很见仰融性情的轶事：仰融曾去长春拜访一汽董事长耿昭杰，耿以傲慢待之，仰不忿。海狮新车型设计出来后，仰融卷着图纸再找耿昭杰，说：“我这个车一卖，你的小解放肯定就不行了。但是我开发这个车呢，也肯定要亏本。我一个月生产五百台，一年打个折就是五千台，你每台车给我一万元，总共五千万元，我把这个型号的许可证卖给你。这个情况，我是通报给你了，如果你不同意，我就按我的方式干了。”
耿昭杰从来没有见过这种人，一定以为他疯了。新海狮推出市场之后，因其造型新颖、价格低廉、营销手段灵活而深受中小城镇用户的欢迎，仅一年后，一汽的小解放就由盈利转入亏损，又两年，被迫退出了竞争。
仰融凌厉的做事方式得罪了不少国企的人，因为他们面对仰融无不丢盔卸甲，溃不成军。自此，东北的国企处于养尊处优的非竞争的温水煮青蛙状态，直到目前的困境。
有人说，不厚都下台了，仰融却还没回来。这就如中国对于朝鲜的态度一样，虽然谴责几句但是仍死死抱住不放。
防止国有资产流失，是辽宁针对仰融的一个“堂而皇之”理由。这也是辽宁如今民营企业规模不够活力不足的理由。那么问一声，如今出售国企股权是不是呢？
现在看来，批判仰融的理由都十分可笑，那么为什么不给仰融一个说法呢？秋菊尚且要说法，何况一个企业家？比起万科王石的股份，仰融的股份真的是太清晰了。是蛮横的国家意志对经济规则的肆意践踏，让一切模糊不清。也让资本和人才滔滔不绝地自绝式外流。
可以说，仰融的格局比起如今的任何一个企业家都要超出不知道多少倍。他唯一不谙的是辽宁的政府长官心理。作为开创性的企业家，仰融无人能超越。某种意义上，他是辽宁乃至东北在政治与经济，老路与新路的选择中，有意放弃的最精华的部分。
为辽宁省政府出一个价值1000万元的建议：
仰融先生，
我们错了！
辽宁省人民政府
如此即可。
辽宁乃至东北的经济还可能有希望。
因为辽宁自仰融之后失信于天下了。
张国庆苦心设计的一场暗渡陈仓的MBO，不仅没有实现他的财富梦，反而就此将君安送上了绝路，也最终使自己身陷牢笼。
如果把时钟的指针往前回拨二十个年头，中国股市上最牛的券商并不是现在举足轻重的中金或者中信，而是一家业已消亡的公司——君安证券。
物是人非，到如今，人们只能从国泰君安这个长长的名字当中，依稀看到那个消逝王朝的背影。
随同君安这家一度声名显赫的券商一同陨落的，还有被尊为“君安之父”的张国庆，张国庆苦心设计的一场暗渡陈仓的MBO，不仅没有实现他的财富梦，反而就此将君安送上了绝路，也最终使自己身陷牢笼。
1992年，退役军人张国庆在深圳创办君安证券，此后，君安在中国股市翻云覆雨长达五年。其咄咄逼人的态势在上世纪九十年代中期达到高峰。在发迹于1996年至1997年的大牛市中，君安频频得手，尤其在长虹一战中大获全胜，攫取了超过40亿元真金白银的进项，君安也一度执市场之牛耳。
公开资料显示，这家公司到1997年底的总资产达175亿元，利润7.1亿元，当时在国内均名列第一。
此时之君安可谓如日中天，业界甚至将中国股市的这段时期称为“君安时代”，而张国庆亦被尊为“君安之父”。
张国庆，1956年生，湖北人，1970年代自部队复员之后，进入湖北人民银行系统，1980年代从湖北人民银行办公室副主任的职位，调任深圳人民银行担任证券管理处处长，1992年8月创办君安担任总经理，1996年底担任董事长兼总经理，1998年1月辞去总经理职务仅担任董事长。
君安在张国庆的领导下，成为国内最具创新意识的券商，一时领风气之先。
但张国庆曾经的部队经历，君安的神秘背景一直在坊间引起种种猜测。
君安证券设立之初，由包括军队企业在内的5家国有企业投资，注册资本仅5000万元。其中老股东合能集团，是君安股东中惟一有军方背景的公司。国泰和君安合并后，合能的股东位置由慧能集团替代。
对于君安，业界不乏溢美之辞，《财经》杂志在其《君安震荡》一文中描述：“在中国证券业的同行眼中，拥有2300多名员工的君安，属于创新意识很强的证券公司。虽然也有不少议论认为君安操作‘有些野’，但人们并不否认君安的人才队伍、创造精神与杰出业绩。”
1993年至1998年间，君安曾为100多家企业承担A股、B股上市及配股业务，筹资总额近300亿人民币。君安在国内下辖60多家证券营业部，其交易量一直在深交所居第一、二位，在上交所亦在前六名之列，其国债交易量也居全国前十名。
君安从1996年起开始大力发展投资银行业的购并顾问、海外融资等技术难度较大的业务。1996年以来，君安将其中层以上经理人员轮流脱产培训英语，尔后陆续派至华尔街金融机构实习进修，更使人为君安高层的战略眼光与雄心暗中赞叹。
以当时中国最大的一家证券公司诞生的消息来宣告另外一家证券的死亡，这种方式在今天看来，格外具有讽刺意味。
君安之死，死于那场暗渡陈仓的股权转移。
据称，当时是一封举报信将张国庆等人悄悄进行的MBO捅破的，由此引发了一场“君安震荡”。
恰好公司财务部门发现有10亿元人民币公款不知去向，于是，引起监管部门注意。据《财经》杂志早前着手“君安事件”的报道称，国家审计署对君安的审计在1998年9月间结束，君安事件的谜底就此揭开。原来，当初张国庆是靠调用一笔账外收入在外注册自己控制的公司，辗转获得君安的大部分股权。
审计署查明张国庆等人“账外违法经营隐瞒转移收入”的总额约12.3亿元，其中约2.3亿元已在查处前夕返还公司。张先后动用5.2亿元，获得君安约77%的权益。
张国庆等君安高管在处理产权方面无疑展示了令人眼花缭乱的“财技”，虽然在今天这种MBO财技在中国企业已进行得如火如荼，甚至显得平淡无奇，但在当时却是君安首开先河的大胆创新。
君安证券在1997年进行增资扩股到7亿。张国庆等高管借机进行一系列巧妙设计。经过安排，君安职工持股会变成君安证券的实际控股股东，持股比例达77%，原大股东合能集团持股仅7.71%，成为第二大股东。君安职工持股会的两大股东分别是“新长英”和“泰东”，分别为当时君安董事长张国庆和总经理杨骏控制的两个投资公司。
据报道，君安在过去十八个月中其实已成为一家私人占大股的证券公司。国有公司仍在君安拥有股份并分得红利，但其权益早已被大大稀释。
在君安事件中，原君安领导层的一项主要罪名就是侵吞国有资产，将国有资产变相转入私人名下，张国庆也因为“虚假注资”和“非法逃汇”等罪名入狱。
尽管和管金生、阚治东等人同被尊为中国股市教父级人物，但是和五年后东山再起、出任深圳创新投资公司总裁，后又接手南方证券的阚治东相比，张国庆复出后的光彩要黯淡得多，当然，和仍在狱中的管金生相比，他又幸运得多。
曾在君安事件中遭到拘传的总经理杨骏和副总经理康晓阳，离开君安后自立门户，分别组建“晓杨投资公司”和“今日投资公司”。原君安副总裁殷可到联合证券担任总经理，不过，殷在2002年初从联合证券辞职。另一位副总裁田真庸则到宝盈基金公司就任副总经理。原君安证券有限公司投资银行部的席迎春曾任民生证券总裁。
有人曾经感慨，如果张国庆能够重战江湖，他可能还是中国证券市场大大的红人，因为他当初对君安的操作，正是现在中国证券市场如火如荼的MBO。不仅有人做了，而且还有更多如长虹这样典型的国有企业正准备做。在这一点上，张国庆绝对是中国吃MBO螃蟹的第一人。
又或者假如张国庆的MBO晚个两三年，他或许不但不会有如此下场，反而成为竞相歌颂的英雄也未可知。试问，从这个世纪初开始的MBO热潮，让多少国有企业的经营者一夜之间摇身一变，成为坐拥亿万的富豪，同时还享尽殊荣美誉。
然则，历史终究容不得假设，张国庆恐怕也只有哀叹自己生不逢时了，当然，历史也有轮回，2004年底，挪用公司资金进行MBO的伊利集团董事长郑俊怀被拘，有此例子作为参照物，张国庆或许应该感到一丝安慰，他唯一可以抱怨的是，这个世界的规则变化如此之快。
1994年，是惊涛骇浪的一年。?事后，有亲历者回顾万科这场生死劫，曾列出一张如下的交战布阵图：
君安方主将：张国庆盟军：深圳新一代企业有限公司、海南证券、香港俊山投资有限公司、创益投资有限公司火力配置：总持有万科总股份的10.73%。出兵目的：君安承销万科B股，有1000万股压在了手上，成本价12元每股，当时市场价9元，账面浮亏3000万。意图通过此次收购，刺激股价、控制万科董事会。
万科方主将：王石盟军：刘元生、赵晓峰、马恭元。火力配置：万科董事会实际控制权防御目的：击退君安的收购、保护万科现有董事会的稳定。
事后有人回顾，“君万之争”当天，王石得知君安将在当天下午3点有所行动的消息之后，在30分钟内与在美国、加拿大、北京、青岛等地的13名董事取得联系。当时万科股权高度分散，使任何决策都面临很高的成本，一番博弈之后，万科的国有股成了关键的一票。
详细阅读：《万科周刊：1994君万之争》
从400元到120,000,000,000元的传奇帝国；
唐万新是什么人？是当年真正的大佬，中国最大最出名的民营企业集团创始人。
论事业规模，1995年，唐万新等人400元起家。他领导的德隆从一家西北边陲的小公司发展成为一个控制资产超过1200亿的金融和产业帝国。10年增长3亿倍。
论产业布局，唐万新把吸钱的触角伸到了能伸到的每个领域。德隆在控制了ST中燕、重庆实业、天山股份、沱牌曲酒等多家上市公司之后，把产业链布局到水泥、娱乐、汽配、饮料等数十行业，并在2004年成为中国第一大民营企业集团。
论金融控股集团布局，德隆控股和参股了多家证券公司、信托公司、城市商业银行、金融租赁公司、保险公司，形成了门类齐备，金额庞大的金融帝国布局。
当年，知道自己很可能要身陷囹圄，唐万新出国远遁，其实已然脱身。但他依然选择回国，决心力挽狂澜，收拾旧河山，能挽救的挽救，能弥补的弥补。这种说是使命也好、义气也好的精神，不是一般投资银行家或企业家能够做到或担当的。试问当今之世，其业绩，其担当，其胸怀，其气度，又有几人可出其右？
诚然，任何英雄，本事再大也不能与趋势作斗争。即使是一代枭雄，唐万新也无法与经济下行趋势相抗衡。千秋功过，任人评说。
唐万新一再强调资本技巧的目标：“以资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得产业整合的控制权和操作权”。德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资（增发、担保、抵押、质押、信用）——并购形成新的强大融资平台——再融资进行更大的并购（产业整合）”的螺旋式循环进行的。纵观德隆资本运作，在对合金投资、湘火炬、新疆屯河三家上市公司整合上均有诸多可圈可点之处。相比之下，对新疆屯河和天山股份的重组整合更能显示唐万新资本运作的功力。
首先是“花大力气选准行业”。
德隆进行产业整合的其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元；中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业集中度低，但是有的企业市场份额相对较大，是行业的前几名。
其次是发现“产业整合要素”。
当目标企业拟被购并整合之后，由于规模的增加，是否会因此降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划。
第三是进行杠杆式收购。
先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如，以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东，然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产，依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。
最后是夯实行业的核心竞争力，提高行业的最终收益率。
从供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。
（一）两种模式的神奇运作
德隆从事资本运作的基本思路是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入实业发展，提高公司业绩，保持稳定的股东回报，然后再融资进入下一个循环。可以说这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能来壮大自己，形成一种“滚雪球”的效应。
德隆的资本运作有以下两种模式：
第一种模式是投资于上市公司，先后经历了四个阶段：
第一阶段：1992年—1995年，首次涉足股票市场，买卖认股证、原始股票和国债，使德隆从一开始的突围经营中，饱受甘甜。
第二阶段：1996年—1997年，德隆依靠一级半市场通过协议出让方式受让股权，从而控股新疆屯河、沈阳合金、湘火炬3家上市公司。这种作法的特点就是并购的直接成本比较低、可控制，而且不容易出现违规操作的问题。
事实表明，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在“静悄悄”的过程中就得以完成，而且结果也令股权转让者、中小股东等相关者获益。然而，随着股价的平稳走强，德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动。从这里，可以发现德隆资本运作的深层目的，而这也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
上述的并购首先是取得话语权，其次是优化改变上市公司的股权结构；最后以并购后的上市公司为核心，注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化，优化产业结构。通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营，进而通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合。这样的战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的“共赢”。
2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定，这是上市公司主业变化后必须履行的手续，但它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。至此，德隆使这些上市公司相继成为产业整合的神经中枢。随即形成了一个强大的战略投资体系。
第三阶段：1998年-2000年，德隆通过“影子公司”或“过桥公司”，通过一级半市场协议出让方式受让股权，从而控制3家上市公司。例如重庆实业就是通过德隆旗下中经四通（占18.33％）、华岳投资（占总股本的4.34%）、上海西域（后转让给德隆系公司上海万浦）与重庆皇丰（10%）四家“过桥公司”或“影子公司的一致行动，德隆对重庆实业控股比例已高达42.67%，这就标志着重庆实业的德隆时代正式开始。
第四阶段：2001年——危机爆发前，德隆开始通过间接控制的证券公司集中持有上市公司流通股，从而控制性融资。例如，洪都航空2003年年报显示：恒信证券持有259万股、德恒证券持有161万股，“双恒”所持股共占流通筹码的4.6%，位居第一、二大流通股东之列；人福科技：恒信证券持有715万股、德恒证券持有704万股，“双恒”共持有1520万股、占其流通盘的18%；亚华种业：恒信证券持有638万股、德恒证券持有199万股，“双恒”共持有837万股、占流通盘的14%。德隆控制的德恒证券、恒信证券、中富证券、泰阳证券等都不同程度的持有多家上市公司的流通股。
上述四个阶段德隆投资于上市公司的模式就是：输出一个战略→通过增资扩股融资收购→整合传统产业的市场，方法则是直接持有法人股→影子公司一致行动→券商控制流通股和股权托管的错综复杂结合。股市成为德隆产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合产业的宏图得以实现：通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。
第二种模式是投资于非上市公司，又分为以下两种情形：
第一种情形：利用自身资源进行产业整合→IPO融资→出台系列方案、措施→增资扩股融资收购。这种模式的企业大多数正在孵化中，这也就是解释德隆旗下拥有达200多家企业的原因所在。
第二种情形：利用自身资源进行产业整合→无法IPO融资，置换现有上市公司资产→作为现有上市公司增资扩股融资的因素。这也就是“三驾马车”和德隆控制的金融机构与实业企业接连能够实现增资扩股的成因。
德隆利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司后，通过拉高股价与金融机构间债权市场结合取得融资。
显然，德隆与海尔、TCL、联想等以实业经营为主企业的资本运作模式不同，德隆是以资本市场入手进入某个产业并对该产业进行整合。海尔、TCL、联想等企业往往是从强化产业优势入手借助于资本市场进行产业整合，德隆则是以资本市场为工具进入传统产业并通过整合形成新的产业优势，于是德隆被称为中国战略投资者的一个雏形。德隆创造了许多资本运作方式和技巧，运用资本运作实现了资本的快速扩张。但是，面对维持控股上市公司的高位股价的压力，德隆把资本运作异化成为向社会融资的主要手段，当资金链越来越紧的时候，资本运作这把双刃剑无情地刺向了德隆自己的咽喉。